采购成本管理是企业运营中的核心环节,直接影响利润水平与市场竞争力，随着全球化竞争加剧和供应链复杂度提升，传统采购模式已难以适应现代企业管理需求，系统化、战略化的采购成本管理成为企业关注的焦点，本文通过梳理相关参考文献，从理论框架、实践方法、技术应用及趋势挑战四个维度，对采购成本管理的研究现状进行综述，为企业优化采购管理提供理论参考。
采购成本管理的理论框架
采购成本管理理论起源于20世纪初的工业管理运动,早期研究聚焦于价格谈判与成本控制，20世纪50年代，彼得·德鲁克提出“采购是利润中心”的观点，将采购职能从被动执行转向战略管理，20世纪90年代，供应链管理理论兴起，Handfield和Nichols（1999）在《供应链管理：物流、渠道、过程整合》中强调，采购成本管理需延伸至供应链全链条，通过协同设计、供应商早期参与等方式降低总成本，近年来，战略成本管理理论进一步推动采购成本管理从“战术性降本”向“战略性价值创造”转型，Shank和Govindarajan（2003）指出，采购成本管理应与企业竞争战略紧密结合，通过成本动因分析与价值链重构实现可持续竞争优势。
国内学者对采购成本管理理论的研究始于21世纪初,陈晓田（2005）在《供应链成本管理》中提出，采购成本包括显性成本（价格、运输、关税等）与隐性成本（质量风险、库存持有、断供损失等），需建立全成本核算体系，王焰（2010）进一步指出，采购成本管理需平衡“成本降低”与“供应链韧性”的关系，特别是在突发事件频发的环境下，过度压价可能导致供应链脆弱性增加。
采购成本管理的实践方法
（一）传统成本控制方法
早期采购成本管理主要依赖价格谈判、批量采购和招标竞价等方法，Monczka等（2025）在《采购与供应链管理》中系统分析了这些方法的适用场景：价格谈判适用于标准化产品，批量采购适合需求稳定的大宗商品，而招标竞价则需考虑供应商资质与长期合作潜力，这些方法往往局限于采购环节，难以从源头降低成本。
（二）战略成本管理工具
现代采购成本管理更注重战略工具的应用,目标成本法（Target Costing）通过市场价格倒推目标成本，推动设计、采购与生产部门协同优化，丰田汽车案例显示，通过目标成本法，其零部件采购成本平均降低15%（Sakurai，2006），作业成本法（ABC）则通过分析采购作业流程，识别非增值成本，如某电子企业应用ABC后，采购订单处理成本降低20%（陈良华，2025），价值工程（VE）通过功能-成本分析，在保证质量的前提下消除过剩功能，如飞利浦公司通过VE将照明产品采购成本降低12%（Hines等，2000）。
（三）供应商管理优化
供应商是采购成本管理的关键主体,Kraljic（1983）提出的采购组合矩阵，根据供应风险与利润影响将供应商分为战略型、杠杆型、瓶颈型和常规型，差异化制定管理策略，后续研究进一步强调供应商关系管理：Lamming（1993）提出“精益供应”模式，通过长期合作与信息共享降低交易成本；而Porter的“价值系统”理论则指出，与核心供应商建立战略联盟可共同推动技术创新与成本优化（2008），国内研究中，马士华（2025）基于中国制造业实践，提出“供应商分层分类管理模型”，将供应商分为战略级、优先级、考察级和淘汰级，动态调整合作策略。
技术驱动的采购成本管理创新
数字化转型为采购成本管理带来新机遇,大数据技术可通过分析历史采购数据、市场价格波动与供应商绩效，实现智能定价与风险预警，阿里巴巴“1688”平台利用大数据分析，帮助制造企业降低原材料采购成本8%-12%（2025年行业报告），人工智能（AI）在供应商筛选、合同审核与需求预测中的应用，显著提升采购效率，麦肯锡研究显示，AI驱动的采购自动化可使企业采购成本降低5%-10%（2025）。
区块链技术通过构建去中心化的供应链信息平台,提升采购透明度与信任度，沃尔玛应用区块链追踪食品供应链，将供应商审核时间从7天缩短至2.2秒，同时降低合规成本（Deloitte，2025），物联网（IoT）技术通过实时监控库存与物流状态，减少缺货与过剩库存带来的隐性成本，如宝洁公司应用IoT后，全球采购库存周转率提升25%（2025）。
当前挑战与未来趋势
尽管采购成本管理方法不断丰富,企业仍面临多重挑战：一是全球化供应链的地缘政治风险，如疫情与贸易摩擦导致采购成本波动加剧（Foster，2025）；二是可持续发展要求下的“绿色采购”成本平衡，如欧盟碳关税（CBAM）将增加高碳产品采购成本（欧盟委员会，2025）；三是数字化转型中的数据安全与人才短缺问题。
未来采购成本管理将呈现三大趋势：一是智能化与自动化深度融合，AI与机器学习将成为成本预测与决策的核心工具；二是供应链韧性与成本协同，企业需通过多元化采购、本地化供应平衡成本与风险；三是ESG（环境、社会、治理）导向的成本管理，绿色采购与伦理采购将成为品牌竞争力的重要组成部分。
参考文献
- Monczka, R., et al. (2025). Purchasing and Supply Chain Management. Cengage Learning.
- Handfield, R., & Nichols, E. (1999). Introduction to Supply Chain Management. Prentice Hall.
- 陈良华. (2025). 作业成本法在采购管理中的应用研究. 会计研究, (5), 78-85.
- Kraljic, P. (1983). Purchasing must become supply management. Harvard Business Review, 61(5), 109-117.
- 马士华. (2025). 供应链管理. 机械工业出版社.
相关问答FAQs
Q1: 如何平衡采购成本降低与供应商关系维护？
A: 平衡成本与供应商关系需采用“差异化合作”策略：对战略型供应商（如核心零部件供应商），通过长期协议、联合研发等深度合作实现共同降本，而非单纯压价；对杠杆型供应商（如标准化材料供应商），可通过竞价、批量采购降低短期成本，同时建立备选供应商库以避免依赖，引入供应商绩效评估体系（如质量、交付、创新等指标），将成本节约与供应商收益挂钩，形成“利益共享”机制，如丰田的“协同改善”模式，通过技术指导帮助供应商提升效率，实现双方成本优化。
Q2: 数字化转型中，中小企业如何实施低成本采购管理？
A: 中小企业可分阶段推进数字化采购：短期优先采用SaaS化采购平台（如用友、金蝶的云采购系统），投入少且上线快，实现电子招投标、合同管理流程标准化；中期利用免费或低成本数据分析工具（如Excel高级功能、Google Analytics）分析采购数据，识别成本优化点；长期可接入行业共享采购平台（如京东企业购、苏宁企业购），通过集中采购议价降低成本，政府与行业协会可牵头搭建“中小企业采购联盟”，通过集合需求提升议价能力，例如浙江省中小企业采购联盟通过集体采购，使成员企业平均采购成本降低12%（2025年数据）。
