卓越的绩效模式参考文献研究是现代组织管理领域的重要课题，它系统整合了战略管理、流程优化、质量改进与人力资源开发等多维度理论，为组织实现可持续发展提供了科学框架，通过对国内外权威文献的梳理，可以深入理解该模式的核心要素、实施路径及实践价值，从而为不同行业、不同规模的组织提供理论支撑与实践指导。
卓越绩效模式的理论基础与演进
卓越绩效模式的理论渊源可追溯至20世纪的质量管理运动，1951年，美国质量管理专家W.爱德华兹·戴明提出的“戴明环”（PDCA循环）为持续改进奠定了方法论基础，而约瑟夫·朱兰的“质量三部曲”（质量策划、质量控制、质量改进）则强调了质量管理的系统性与全员参与性，1987年，美国国会设立马尔科姆·波多里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award），首次提出以“卓越绩效模式”为核心的评价框架，该框架以顾客为中心、强调领导作用、关注过程管理、重视测量分析与改进、突出社会责任，成为全球卓越绩效运动的里程碑，此后，欧洲质量基金会（EFQM）的卓越模型、日本的戴明奖等相继问世，形成了各具特色的卓越绩效体系，中国于2004年引入卓越绩效模式，并参照波多里奇奖标准制定了GB/T 19580《卓越绩效评价准则》，结合中国企业管理实践，形成了“领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析改进、结果”七大类目,成为国内企业提升管理水平的核心参考。
卓越绩效模式的核心要素与文献支撑
卓越绩效模式的核心要素在学术研究中被反复验证与深化，领导力方面，文献普遍强调高层领导在战略制定、文化塑造与资源整合中的驱动作用，如Covey（2004）在《高效能人士的第八个习惯》中指出，转型型领导通过愿景激励与价值观传递，能够激发组织成员的内生动力，这与卓越绩效模式中“组织治理与社会责任”的要求高度契合，战略管理领域，Porter（2008）的“五力模型”与“价值链分析”被广泛用于战略制定与实施过程的研究，文献表明，卓越绩效模式要求企业将战略目标分解为可操作的流程指标，并通过平衡计分卡（Kaplan & Norton，1992）实现财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的协同，在顾客与市场关系方面，Gronroos（2000）的“顾客感知价值理论”强调，企业需通过质量、成本与服务体验的优化提升顾客满意度，这一观点在Zeithaml等（2002）的《服务营销》中得到进一步阐释，为卓越绩效模式中“顾客关系与顾客满意”的评价提供了理论依据。
资源管理过程的研究聚焦于人力资源、信息与技术等要素的协同效应，文献表明，卓越绩效模式要求企业建立“以人为本”的机制，如Ulrich（1997）提出的“人力资源三支柱模型”（HRBP、COE、SSC），能够提升人力资源管理的战略价值，过程管理方面，Hammer & Champy（1993）的“流程再造”理论指出，通过消除非增值活动、优化核心流程，可显著提升组织效率，这一观点与卓越绩效模式中“过程管理”的“敏捷性”与“创新性”要求一致，测量分析与改进环节，Juran（1999）的“质量突破序列”强调数据驱动决策，而六西格玛管理（Pande et al., 2000）则通过DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）方法，为过程改进提供了工具支持，相关文献普遍认为,测量分析是卓越绩效模式实现持续改进的核心环节。
卓越绩效模式的实施路径与实证研究
卓越绩效模式的实施路径在实证研究中呈现出差异化特征，制造业领域，文献表明，通过导入精益生产（Womack & Jones, 1996）与六西格玛管理，企业能够实现质量与效率的双重提升，如GE公司（1995-2000）通过“六西格玛”项目节约成本超过100亿美元，成为卓越绩效实践的典范，服务业领域，Parasuraman等（1988）的“SERVQUAL模型”被用于服务质量评价，研究显示，卓越绩效模式在服务企业中的应用需重点关注服务流程的标准化与个性化平衡，公共部门方面，Moore（1995）的“公共价值管理”理论指出，政府机构需通过卓越绩效模式提升公共服务效率与社会公信力，如美国联邦政府通过“总统质量奖”推动政府流程再造,显著降低了行政成本。
跨文化比较研究发现，卓越绩效模式的实施需结合本土文化特征，中国企业在导入卓越绩效模式时，文献强调“战略导向”与“问题导向”的结合，如华为公司通过“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化理念，将卓越绩效模式与研发、营销流程深度融合，实现了从跟随者到领导者的跨越，而日本企业则更注重“现场改善”（Kaizen），这与戴明奖中“重视现场实践”的评价要求相契合,反映出文化因素对卓越绩效模式实施效果的重要影响。
卓越绩效模式的挑战与未来研究方向
尽管卓越绩效模式在全球范围内得到广泛应用，但文献仍指出其实施过程中的挑战，一是战略落地难，部分企业将卓越绩效模式视为“评奖工具”，而非日常管理方法，导致战略与执行脱节；二是数据整合难，跨部门数据孤岛现象普遍，影响测量分析的准确性；三是文化适配难，西方强调的“量化考核”与中国企业“人情文化”的冲突，可能导致实施阻力，未来研究可聚焦于：数字化转型背景下，大数据、人工智能在卓越绩效模式中的应用；新兴行业（如互联网、新能源）卓越绩效评价体系的创新；以及可持续发展目标（SDGs）与卓越绩效模式的融合路径。
相关文献代表性研究梳理
以下为部分代表性文献及其核心观点：
| 序号 | 文献来源 | 核心观点 |
|---|---|---|
| 1 | 《卓越绩效评价准则》（GB/T 19580-2012） | 提出中国卓越绩效模式的七大类目评价框架，强调战略、过程与结果的系统性整合 |
| 2 | 波多里奇国家质量奖官网（2025） | 发布最新卓越绩效评价标准，突出“创新韧性”与“数字转型”要求 |
| 3 | 《追求卓越》（Tom Peters, 1982） | 通过对美国优秀企业的案例分析，提出“管理卓越”的八大特质 |
| 4 | 《精益思想》（James Womack & Daniel Jones, 1996） | 提出精益管理的五大原则，为卓越绩效模式中的过程优化提供方法论 |
| 5 | 《平衡计分卡：化战略为行动》（Kaplan & Norton, 1996） | 构建战略管理工具，实现卓越绩效模式中战略目标的量化分解 |
相关问答FAQs
Q1：卓越绩效模式与ISO9001质量管理体系有何区别与联系？
A：区别在于，ISO9001聚焦于质量管理体系的要求，强调“符合性”与“过程控制”，而卓越绩效模式是全面的管理框架，涵盖战略、领导、资源、结果等维度，强调“卓越性”与“持续改进”，联系在于，ISO9001可作为卓越绩效模式的基础，二者在“以顾客为关注焦点”“过程方法”“持续改进”等原则上高度一致，企业可通过先导入ISO9001再升级至卓越绩效模式,实现管理水平的阶梯式提升。
Q2：中小企业如何有效导入卓越绩效模式？
A：中小企业导入卓越绩效模式需遵循“小切口、深挖掘”原则：一是聚焦核心优势，选择1-2个类目（如“顾客与市场”“过程管理”）作为突破口，避免全面铺开带来的资源压力；二是简化工具应用，用SWOT分析替代复杂的战略规划模型，用QC七大工具替代高级统计方法；三是强化高层参与，将卓越绩效目标纳入管理层考核，确保战略落地；四是借助外部咨询，通过专业机构解决经验不足问题，如参与地方政府组织的卓越绩效培训与诊断活动,逐步提升管理成熟度。
