联合库存管理（Jointly Managed Inventory，JMI）作为一种供应链协同库存策略，通过上下游企业共同参与库存决策、共享需求信息与库存数据，有效降低了牛鞭效应、减少了库存积压与缺货风险，提升了供应链整体响应效率与灵活性，其核心在于打破传统库存管理的“各自为政”模式，建立基于合作信任的联合库存管理机制，实现供应链各环节库存成本的优化与资源的高效配置，以下从理论基础、实践应用及关键控制点等方面展开阐述，并结合相关文献进行梳理。
联合库存管理的理论基础与核心机制
联合库存管理的理论基础源于供应链协同管理思想,其中Clark和Scarf（1960）提出的“多级库存理论”为联合库存的层级优化奠定了基础，该理论通过研究供应链各节点库存的联合决策模型，证明了集中决策相较于分散决策在降低总成本方面的优势，随后，Simchi-Levi等（2000）在《供应链管理：战略、规划与运营》中进一步强调，信息共享与联合决策是缓解供应链“双重边际化”效应的关键，而联合库存正是通过整合需求预测、库存控制等职能，实现供应链整体利益最大化。
联合库存的核心机制包括三个方面：一是信息共享机制，通过建立统一的信息平台（如ERP、EDI系统），实现上下游企业销售数据、库存水平、生产计划等实时信息的透明化，减少信息不对称带来的需求扭曲；二是决策协同机制，成立由供应商、制造商、分销商等组成的联合库存管理小组，共同制定库存策略（如安全库存设置、补货点确定），避免单一企业因局部优化导致的整体效率损失；三是风险共担机制，通过签订协议明确库存成本的分摊比例与缺货责任的承担方式，例如供应商管理库存（VMI）模式下的寄售库存，或第三方物流（3PL）参与的联合库存中心，均体现了风险与利益的协同分配。
联合库存管理的关键实践模式与案例
根据供应链结构与合作深度,联合库存管理主要分为三种实践模式，其应用场景与效果存在显著差异，具体如下表所示：
| 模式类型 | 核心特征 | 适用场景 | 典型案例 |
|---|---|---|---|
| 供应商管理库存（VMI） | 供应商主导库存决策，基于下游企业销售数据主动补货，库存所有权通常转移至下游企业使用后结算 | 零售行业、快消品领域，需求波动大、响应要求高的场景 | 宝洁与沃尔玛的VMI合作：宝洁通过共享沃尔POS数据，直接管理超市库存，缺货率降低30%，库存周转率提升25% |
| 联合管理库存（JMI） | 上下游企业共同决策，成立联合库存管理机构，成本与风险按协议分摊，强调平等合作与信息双向共享 | 制造业供应链，尤其是多级供应商协同场景 | 汽车行业：丰田与零部件供应商建立JMI中心，共同制定生产计划与库存策略，供应链总库存成本降低18% |
| 第三方物流主导的联合库存 | 引入3PL作为中立第三方，整合供应链库存管理职能，提供仓储、配送、需求预测等一体化服务 | 中小企业供应链，或跨区域、跨国供应链 | 京东物流与品牌商的联合库存：3PL利用智能仓储系统管理多品牌库存，实现库存共享与区域调拨，履约效率提升40% |
在实践中,联合库存的成功实施需具备一定条件：一是供应链上下游企业间的信任基础，可通过长期合作或契约约束建立；二是信息技术的支持，如物联网（IoT）实现库存实时监控，大数据分析优化需求预测；三是利益分配机制的合理性，避免因成本分摊不均导致合作破裂，海尔集团通过“人单合一”模式推动供应商联合库存管理，通过搭建供应链交互平台，实现订单、生产、库存信息的实时同步，使库存周转天数从30天压缩至12天，显著提升了供应链响应速度。
联合库存管理的挑战与优化方向
尽管联合库存管理在理论上具有显著优势,但在实践中仍面临多重挑战：一是信息共享的深度与广度不足，部分企业担心核心数据泄露，仅共享非关键信息，导致联合决策效果大打折扣；二是合作企业的目标冲突，例如供应商倾向于提高批量以降低生产成本，而分销商希望小批量多批次补货，目标差异导致协同难度增加；三是库存权责界定模糊，在需求波动或供应链中断时，易因库存成本分摊、滞销处理等问题产生纠纷。
针对上述挑战,现有研究提出以下优化方向：一是构建数字化共享平台，通过区块链技术实现数据不可篡改与透明化，例如马士基与IBM合作的TradeLens平台，通过共享全球物流与库存数据，提升多式联运协同效率；二是动态利益分配机制，基于Shapley值法或纳什谈判模型，根据各企业在供应链中的贡献度分配成本与收益，例如Zara通过快速响应供应链，将供应商纳入联合库存利润分成机制，实现柔性生产与低库存运营；三是弹性库存策略设计，结合情景分析与机器学习，构建需求突变下的库存应急方案，例如新冠疫情期间，丰田通过联合库存中心的动态调拨机制，缓解了零部件短缺对生产的影响。
相关问答FAQs
问题1：联合库存管理与传统库存管理（如EOQ模型）的核心区别是什么？
解答：传统库存管理（如经济订货批量模型）基于单一企业视角，以最小化自身库存成本为目标，缺乏对供应链上下游信息的整合，易导致牛鞭效应和整体效率损失，而联合库存管理强调供应链协同，通过信息共享、联合决策与风险共担，实现整体库存成本优化，EOQ模型仅考虑订货成本与持有成本的平衡，而联合库存进一步整合了需求预测、运输成本、缺货损失等跨企业因素，决策范围从“企业内部”扩展至“供应链网络”，目标从“局部最优”升级为“全局最优”。
问题2：中小企业在实施联合库存管理时，可能面临哪些特殊困难？如何解决？
解答：中小企业实施联合库存管理的特殊困难主要包括：资金实力有限，难以承担联合库存中心的建设成本；信息化水平较低，缺乏数据共享的技术支持；在供应链中议价能力弱，难以主导合作机制，解决路径包括：一是借助第三方平台，加入行业性供应链协同平台（如阿里1688、京东工业品），通过平台提供的共享库存服务降低成本；二是聚焦局部协同，优先与上下游1-2家核心企业试点合作，例如与区域分销商建立联合补货小组，逐步积累合作经验；三是政府与行业协会支持，通过政策补贴推动中小企业数字化转型，或建立行业统一的库存数据标准，降低信息对接门槛，浙江省中小企业通过“产业大脑”平台实现与龙头企业的联合库存管理，库存成本平均降低15%。
